برای مشاهده نتایج کلید Enter و برای خروج کلید Esc را بفشارید.

نوآفرینی از آدام گرانت | دنیا را با خودتان سازگار کنید!

کتاب Originals از آدام گرانت، با ترجمه خوبِ رضا رایان راد و محمدعلی شفیعا با نام “نوآفرینی” توسط انتشارات آریاناقلم به چاپ رسیده و به نظرم کتابیست که قابلیت و لیاقتِ چندبار خوانده شدن را دارد.

من در این پست سعی کردم خلاصه خیلی کوتاهی از کتاب و دیدگاه‌هایی که در آن مطرح می شود را ارائه کنم و البته باید تاکید کنم که این پست به هیچ عنوان نمی تواند جایگزین خواندن کتاب شود چرا که توضیحات و مثال های مطرح شده در کتاب برای فهمیدن درست ایده ها بسیار حیاتی و ضروری است. به نظرم بهترین راه استفاده از این پست قبل از خواندن کتاب (جهت ایجاد جذابیت و سنجیدن محتوا قبل از خرید) و یا بعد از خواندن (به عنوان خلاصه نسبتا کاربردی) است.

از آنجا که این خلاصه توسط من نوشته شده قطعا بعضی جاها به نظرم مهمتر بوده و بیشتر به آن پرداختم و بعضی جاها اهمیت کمتری داشته که ممکن است لزوما شما با من هم نظر نباشید.

کتاب نوآفرینی از آدام گرانت
کتاب نوآفرینی از آدام گرانت

فصل اول – ویرانگری خلاقانه

وقتی انگیزه موفق شدن سر به آسمان می گذارد، می تواند مزاحم نوآفرینی و ابتکار شود . هرچه بیشتر برای موفقیت ارزش قائل شوید، بیشتر از ناکامی خواهید ترسید .

انگیزه موفقیت و ترسی که از ناکامی به همراه دارد سد راه برخی از بزرگترین آفرینش‌گران و کارگزاران تغییر در طول تاریخ شده است .

می خواهم این افسانه را که نوآفرینی و ابتکار مستلزم ریسک کردن های شدید است نقض کنم. و متقاعدتان سازم که افراد مبتکر عملا بسیار معمولی تر از چیزی اند که ما گمان می کنیم .

احتمال شکست کارآفرینانی که کار روزانه خود را نگاه داشتند، ۳۳ درصد کمتر از کسانی بود که کارشان را ترک کردند .

این عادتِ نگه داشتن شغل روزانه به کارفرمایان موفق محدود نمی شود . بسیاری از مغزهای خلاقِ تاثیرگذار حتی بعد از کسب درآمد از پروژه های بزرگ در شغل تمام وقت خود مانده یا به تحصیلشان ادامه داده اند.

سبد ریسک متوازن

در اینجا مثال هایی از استیو وزنیاک، لری پیج و سرگئی برین و دیگران مطرح می‌ شود تا با این ایده بیشتر ارتباط برقرار کنید.

آدام گرانت معتقد است که زندگی و ریسک هایی که در آن می کنیم دقیقا مثل انتخاب سبد سهام متوازن در بورس است. معمولا برای اینکه میان ریسک و سودمان در بورس توازن ایجاد کنیم، همانطور که سهم هایی با ریسک بالا و امکان بازدهی بالاتر را می خریم، به همان صورت نیز سهم هایی مطمئن تر را در سبدمان قرار می دهیم تا در صورتی که سهم های پرریسک دچار ضرر شدند، کل سبد سهام ما دچار زیان نشود.

افراد موفق در زندگی های روزمره شان همین کار را با ریسک ها انجام می دهند و سبد سهام خود را متوازن می کنند.

سبد ریسک توضیح می دهد که چرا افراد غالبا در بخشی از زندگی خود نوآفرینی دارند اما در بخش های دیگر کاملا سنتی باقی می مانند.

برخورداری از حس امنیت در یک قلمرو این آزادی را به ما می دهد که در قلمروی دیگر مبتکر و خلاق باشیم. اگر از لحاظ مالی زندگی مان تامین باشد، از فشار برای انتشار کتاب های ناپخته، فروش آثار هنری بنجل یا راه اندازی عجولانه کسب و کارها در امان می مانیم.

بهترین کارآفرینان بزرگترین ریسک کنندگان نیستند!

“بهترین کارآفرینان بزرگترین ریسک کنندگان نیستند. آنها ریسک پذیری را بدون ریسک می کنند”
اداره کردن یک سبد ریسک متوازن به این معنی نیست که با ریسک کردن های متوسط دائما در میانه طیف در نوسان باشید. بلکه، نوآفرینان موفق در یک آوردگاه ریسک های شدید می کنند و آن را با احتیاط شدید در آوردگاهی دیگر متوازن می سازند.

در اینجا هم مثال هایی از بیل گیتس، هنری فورد و دیگر افراد مطرح می شود و گرانت نشان می دهد که چگونه این افراد سبد ریسک زندگی شان را متوازن می کردند تا به بالاترین حد از بهره وری برسند.

برای نوآفرین شدن باید کار جدیدی را امتحان کنید . که به معنی پذیرش اندازه ای از ریسک است. اما موفق ترین نوآفرینان، جگردارهایی نیستند که اول می پرند بعد نگاه می کنند. موفق ترین ها کسانی هستند که با نوک پا به لبه صخره می روند، سرعت فرود را محاسبه می کنند، چتر نجاتشان را سه بار چک می کنند، و برای خاطرجمع شدن یک تور ایمنی هم در پایین برپا می کنند.

پیشنهاد می کنم حتما شرح و بسط این مفهوم را در کتاب دنبال کنید تا به کمک مثال ها و توضیحات متوجه زوایای ایده های مطرح شده شوید.

فصل دوم – مخترعان نابینا و سرمایه گذاران یک چشم

این فصل در مورد انتخاب ایده صحبت می کند چرا که آدام گرانت معتقد است بزرگترین مانع نوآفرینی خلق ایده نیست، بلکه برگزیدن ایده است.

اولین نکته ای که در این فصل توجه من را به خودش جلب کرد این بود که حتی اکثر پدیدآورندگان، در بسیاری از اوقات خودشان هم نمی دانند که کدام ایده آنها بهتر و کدام یک بدتر است و در این مورد شواهد و مثال هایی هم در کتاب مطرح می شود. مثلا در جایی از کتاب آمده است:

دین سایمونتنِ روان شناس که عمری را صرف مطالعه کارایی خلاقیت کرده است، متوجه شد که حتی نوابغ نیز در تشخیص اینکه چه زمانی ایده موفقی در دستشان است مشکل دارند.

و مثال خواندنی این ادعا هم بتهوون است که داستان جالب توجهی دارد. اما این سوال وجود دارد که با این اوصاف چگونه افراد بزرگ، کارهای بزرگی خلق می کنند؟ و می شود گفت که جواب در کمیت است!

کمیت پیش بینی پذیرترین مسیر به سمت کیفیت است.

اگر می خواهید نوآفرین باشید، “مهمترین کار ممکنی که می توانید انجام دهید این است که کارهای زیادی انجام دهید. حجم بزرگی از آثار پدید بیاورید”

“دوره هایی که در آن کم اهمیت ترین محصولات ظاهر می شوند معمولا همان دوره هایی اند که مهمترین کارها نیز در آنها ظهور می کنند”

بسیاری از افراد به این دلیل از رسیدن به نوآفرینی باز می مانند که چند ایده معدود تولید می کنند و سپس ذهنشان را به تمامی درگیر اصطلاح کردن آنها و به کمال رساندنشان می کنند.

به نظرم این بحث های بالا (که با مثال ها و توضیح مفصل در کتاب آمده) بسیار جالب و حتی شاید کمی عجیب باشد. همیشه فکر می کنیم بزرگان هر زمانی که اراده کرده اند به دستاوردهای بزرگ دست یافته اند اما به نظر می رسد که چندان هم اینطور نیست و آنها هم دقیقا آسیب پذیری مشابه با دیگران در انتخاب و فهمیدن بهترین ایده ها دارند.

اهمیت بازخورد

حرف بعدی این فصل این است که چگونه می توان به مهارت در شناخت بهترین ایده ها رسید و راهکار کتاب برای این سوال، بازخورد است.

بهترین راه برای کسب مهارت در داوری کردن درباره ایده ها این است که بازخورد جمع کنیم. ایده های زیادی را مطرح کنید و ببینید کدام یک تحسین و توسط مخاطبان هدفتان برگزیده می شود.

بخش بعدی این فصل با نام تیغ دولبه تجربه به واقعیت بسیار جالبی اشاره می کند که در نگاه اول بسیار عجیب به نظر می رسد:

وقتی افراد تخصص متوسطی در حوزه خاصی دارند، بیش از دیگران پذیرای ایده های خلاقانه انقلابی هستند.

تجربه گسترده و در عین حال عمیق!

این ترکیب بی همتا از تجربه گسترده و عمیق برای خلاقیت حیاتی است. در تحقیقی که اخیرا با مقیاسه همه دانشمندان برنده جایزه نوبل از ۱۹۰۱ تا ۲۰۰۵ با دانشمندان معمولی هم عصرشان انجام شد، هر دو گروه در رشته های مربوط به خود به تخصص عمیقی دست یافته بودند. اما احتمال اینکه برندگان جایزه نوبل در قیاس با دانشمندان کم توفیق تر دستی در هنر نیز داشته باشند بسیار بیشتر بود.

احتمال اینکه افرادی که کسب و کارهایی را راه انداخته بودند یا سهمی در ثبت نام برای پروانه اختراع داشتند سرگرمی هایی شامل طراحی، نقاشی، معماری، مجسمه سازی و ادبیات برای زمان فراغت داشته باشند بیش از هم ردگانشان بود.

اما به نظرم این حرف خیلی جالب است! خیلی وقت ها حس می کنیم برنده جایزه نوبل یا یک کارآفرین برجسته باید تا جایی که می تواند در علم و تخصصش عمیق شود و زمان زیادی برایش بگذارد تا به موفقیت برسد. اما به زعمِ من اتفاقا کاملا برعکس است و گستردگی در فعالیت ها منجر به گستردگی در ذهن و دید می شود و قطعا در حرفه شما هم تاثیر مثبت بیشتری دارد. 

همچنین حرف دیگر این قسمت این است که اگر در یک کار و حرفه بسیار هم متخصص باشید باز هم در خطر نادیده گرفتن ایده های خلاقانه و انقلابی قرار می گیرد و به تعبیر من در تله پیش فرض ها و اصل های پذیرفته شده گیر خواهید کرد!

قضاوت های شمی و شهودی

اما قضیه همین جا هم تمام نمی شود! در بخش بعدی کتاب گرانت اشاره می کند که ارائه دریافت شمی و شهودی بدون تجربه و خاک خوری امکان پذیر نیست! و حتی با وجود تجربه هم باز احتمال خطا و شکست وجود خواهد داشت،  به طور خلاصه:

اولا، اگر می خواهید قضاوت های شمی و شهودی خوب، سریع و به نسبت دقیقی در مورد ایده ها و موفقیت و شکست آنها داشته باشید لازم است که تجربه فراوان در آن حوزه داشته باشید.

دوما، ممکن است در حوزه های دیگر تجربه و تخصص فراوان داشته باشید و بتوانید قضاوت های شهودی خوبی  انجام دهید، اما این اصلا دلیل نمی شود که در یک حوزه و محیط جدید هم به همان خوبی و بدون نیاز به اطلاعات پشتیبان قضاوت خوب و دقیقی داشته باشید

و نهایتا، ممکن است شما اشتیاق و به قول خارجی ها (passion) خیلی زیادی در مورد یک ایده داشته باشید و همین اشتیاق هم باعث شود که خیلی راحت دچار قضاوت اشتباه شوید

(به نظرم این بخش لازم است با همه مثال هایش یکپارچه خوانده شود و به همین دلیل من به همین مقدار خلاصه که نوشتم، بسنده کردم)

فصل سوم – به دنبال دردسر

در این فصل به این بحث اشاره می شود که:

حالا فرض کنیم که ما در سازمانی کار میکنیم و از قضای حادثه قصد داریم طرحی نو دراندازیم و نوآفرینی کنیم! چطور باید اینکار را انجام دهیم تا حرفمان شنیده شود و دچار مقاومت نشویم؟ یا حتی به صورت کلی برای ارائه ایده هایمان باید چطور رفتار کنیم تا راحتتر این ایده ها پذیرفته شوند؟

این فصل با یک مثال خوب شروع می شود که شاید جان کلامش این حرف از فرانسیس فورد کاپولا باشد که در کتاب آمده است:

راه به قدرت رسیدن همیشه فقط این نیست که نظام مستقر را به چالش بگیرید، بلکه ابتدا جایی در آن برای خود ایجاد کنید و سپس نظام مستقر را به چالش بکشید و به آن نارو بزنید!

به عبارت دیگر، برای مایی که خیلی وقتها دوست داریم تغییری ایجاد کنیم و اوضاع را بهبود بدهیم درک این نکته لازم است که از بیرونِ گود نمی تواند دستور داد و انتظار بهبود داشت! اول باید وارد سیستم شویم، آن را خوب بشناسیم و تحلیل کنیم و بعد اجازه داریم ندای تغییر سر بدهیم تا حرفمان بهتر شنیده شود

یکی دیگر از پیشنهادهایی که برای ارائه ایده مطرح می شود و شاید عجیب به نظر برسد این است که:

اول ضعف هایتان را نشان دهید.

چرا باید ضعف ها و ایراداتمان را مطرح کنیم؟

بیشتر ما گمان می کنیم برای اقناع کننده بودن باید روی نقاط قوت خود تاکید کنیم و نقاط ضعفمان را کوچک نشان دهیم.

اما در کتاب چهار دلیل برای مطرح کردن ایرادات و ضعف های ایده در هنگام ارائه آمده است:

۱- مخاطب را خلع سلاح می کند.

۲- باعث می شود باهوش به نظر برسید.

۳- باعث می شود قابل اعتمادتر شوید.

۴- به دلیل انحرافی که در طرز پردازش اطلاعات در افراد وجود دارد، ارزیابی مطلوب تری از خود ایده در اختیار مخاطبان قرار می دهد.

هر یک از این ۴ دلیل که من فقط تیتروار به آنها اشاره کردم با مثال ها و توضیحات تکمیلی در کتاب ارائه شده است و به نظرم حتما باید به صورت یکپارچه مطالعه شود تا به درد بخور شود.

من خودم هم شخصا تجربه این آسیب پذیربودن را داشته ام و مزیت هایش را چشیده ام. حتی می خواهم بگویم نه تنها در ارائه ایده جدید بلکه در هر ارائه دیگری اشاره کردن به ضعف ها بسیار به شما کمک می کند که تصویر بهتری از خود، ایده ها و تلاش هایتان بسازید و قطعا مخاطبانتان هم شما را به عنوان انسانی که ضعف هایی هم دارد می پذیرند.

فصل چهارم – عجله کار ابلهان است

این فصل به ما یاد می دهد که زمان مناسب برای نوآفرینی را پیدا کنیم و این باور را به چالش می کشد که حتما باید سریع و پیشگام باشیم تا به موفقیت برسیم.

در کار و زندگی دائما به ما می آموزند که اقدام زودهنگام کلید موفقیت است.

وقتی ایده نوآفرینانه ای برای اختراع محصول یا راه اندازی شرکتی داریم ترغیبمان می کنند که پیشگام باشیم. البته سرعت در کار مزیت های آشکاری دارد. اما در کمال تعجب، بر اساس بررسی ای که من از افراد نوآفرین انجام داده ام، متوجه شدم که مزیت های به سرعت عمل کردن و اول بودن غالبا به واسطه ایرادات اینها خنثی می شود.

وقتی برای پارو زدن بر خلاف مسیر امواج آماده می شوید، شما این امکان ها را برای انتخاب دارید: آفتاب نزده راه بیفتید، تا ظهر صبر کنید، یا تا گرگ و میش تامل کنید.

هنر به تعویق انداختن!

شاید به تعویق انداختن منجر به نوآفرینی شود. وقتی کار را به تعویق می اندازید، عامدانه کاری را که باید انجام شود عقب می اندازید. شین این ایده را مطرح کرد که وقتی کاری را عقب می اندازید، برای خود وقت می خرید تا به تفکر واگرا بپردازید.

تعویق شاید نقطه مقابل کارآمدی باشد، اما می تواند منبعی برای خلاقیت هم باشد.

به تعویق اندازی راهی برای مهار کردن میل شدید به واکنش پیش از موقع است.

سپس مثال مارتین لوتر کینگ در کتاب مطرح می شود که چگونه از حقه به تعویق انداختن استفاده کرد تا سخنرانی تاریخی و بی نظیرِ “رویایی دارم” را ارائه کند و توانست با این کار خود را برای سخنرانیِ بداهه آماده کند.

تعویق، در کنار فراهم کردن زمان برای تولید ایده های تازه، مزیت دیگری هم دارد: ما را آماده بداهه عمل کردن نگاه می دارد.

بالاخره باید بداهه عمل کنیم یا با برنامه ریزی؟!

اما بعد از مطالعه این بخش های کتاب ممکن است این تردید ایجاد شود که آیا همیشه باید بدون ملاحظه همه کارها و ایده های نوآفرینانه را به تعویق انداخت؟

نوآفرینانِ بزرگ به تعویق اندازندگانی بزرگ اند، اما به کلی از برنامه ریزی نمی گذرند. آنها به طور استراتژیک کارها را به تعویق می اندازند و با آزمایش و پالایش احتمالات مختلف، به تدریج پیش می روند.

در واقع می توان گفت به تعویق انداختن تنها زمانی می تواند کمکتان کند که باعث آمادگی بیشتر شما شود و انعطاف پذیری لازم برای تغییر ناگهانی مسیر در صورت لزوم را در شما ایجاد کند. وگرنه صرفا به تعویق انداختن مطمئنا مطلوب نیست.

چرا پیشگام بودن همیشه خوب نیست؟!

در ادامه کتاب ایده پیشگام بودن به چالش کشیده می شود و گرانت چهار دلیل را مطرح می کند که چرا پیشگام بودن لزوما خوب نیست (که در اینجا هم بسیار تیتر وار به آنها اشاره می کنم):

اول اینکه،

وقتی افراد نوآفرین برای پیشگام بودن هجوم می آورند، احتمال دارد از حد توانایی خود فراتر بروند

دوم،

جویندگان ریسک به سمت اول بودن کشیده می شوند و در معرض اتخاذ تصمیمات هیجانی اند. اما کارآفرینان ریسک گریزتر از کنار گود نگاه می کنند، منتظر فرصت مناسب می شوند، و سبد ریسک خود را قبل از وارد شدن متوازن می کنند.

سوم،

سوم اینکه پیروها با جاه طلبی مهارشده ای که دارند می توانند فناوری رقبا را ارتقا دهند و محصولات را بهبود بخشند. وقتی شما اولین نفر در بازارید، باید خودتان همه اشتباهات را مرتکب شوید. در این میان، پیروها می توانند نگاه کنند و از خطاهای شما درس بگیرند.

و چهارم،

بر خلاف پیشگامان که معمولا در عرضه های اولیه خود باقی می مانند، پیروها می توانند تغییرات بازار و سلیقه متغیر مصرف کننده را مشاهده کنند و خود را به تناسب با آن تطبیق دهند.

اگر کمی به بسیاری از کسب و کارهای نسبتا موفق استارتاپی در ایران نگاه کنیم به نظرم ردپای پیشگام نبودن را می توانیم در آنها ببینیم. دیجی کالا، اسنپ، کافه بازار و بسیاری از مثال های دیگر هیچ کدام حتی در بازار ایران هم  پیشگام نبودند و در عوض از تجربه های موجود استفاده کردند تا به موفقیت نسبی که دارند برسند.

نوآفرینی در پیری چه فرقی با نوآفرینی در جوانی می کند؟!

در بخش بعدی این فصل این نکته بررسی می شود که چرا بعضی افراد در سنین جوانی نوآفرینی می کنند و برخی دیگر تازه وقتی پا به سن می گذارند جرقه های نوآفرینی از خود بروز می دهند

وقتی گلنسون به بررسی پدیدآورندگان پرداخت، دو سبک اساسا مختلف از نوآفرینی را کشف کرد: مفهومی و تجربی. نوآفرینان مفهومی ایده بزرگی را چارچوب می بخشیدند و دست به اجرای آن می زدند. نوآفرینان تجربی مسائل را از طریق آزمون و خطا حل می کنند، و همین طور که پیش می روند می آموزند و تحول پیدا می کنند.

نوآفرینانِ مفهومی به گفته گلنسون، دوندگان سرعت اند، و نوآفرینان تجربی دوندگان ماراتن

این تفاوت های اساسی بین نوآفرینان مفهومی و تجربی توضیح می دهد که چرا برخی از نوآفرینان زودتر و برخی دیرتر به شکوفایی می رسند.

در ادامه فصل هم تفاوت ها، مزیت ها و معایب هر دو نوع از نوآفرینی بررسی می شود که عجالتا از پرداختن به آنها صرف نظر کردم.

فصل پنجم – دخترک موطلایی و اسب تروآ

این فصل راجع به ائتلاف هایی صحبت می کند که باید شکل بگیرند تا بتوانیم از طریق آنها اهدافمان را پیش ببریم و ما را از موانعی آگاه می کند که باعث شکست این ائتلاف ها می شوند. به هر حال ما به ائتلاف هایی نیاز داریم که با کمک آنها ایده هایمان را محقق کنیم. ائتلاف هایی که از ایده ما حمایت می کنند و حتی برای اجرایش به کمکمان بیایند.

سایمون سینک در یکی از سخنرانی های محبوب تد و کتاب مربوط بیان می کند که اگر می خواهیم الهام بخش افراد باشیم، باید حرفمان را با چرا شروع کنیم.

وقتی که مشغول انجام دادن کاری نوآفرینانه هستید که وضع موجود را به چالش می کشد، باید در نحوه بیان “چرا”ی خود دقت کنید.

برای تشکیل ائتلاف، افراد نوآفرین می توانند با مخفی کردن رویای واقعی شان در داخل یک اسب تروآ، تندروی خود را معتدل کنند.

ائتلاف ها غالبا زمانی فرو می پاشد که افراد از تعدیل کردن تندروی خود سر باز می زنند.

به چه کسانی گوش کنیم و چه کسانی را نادیده بگیریم؟؟

در ادامه گرانت با ما می گوید که باید به حرف چه کسانی گوش بدهیم و چه کسانی را باید نادیده بگیریم.


افراد نوآفرین در تلاش برای به چالش کشیدن وضع موجود، مخالفانشان را از نظر دور می دارند. اگر کسی پیشاپیش در مقابل تغییر مقاومت می کند، بر طبق منطق، تلف کردن وقت برای او فایده ای ندارد. در عوض، بر تقویت پیوندهایتان با افرادی که پیشاپیش از شما حمایت می کنند متمرکز شوید.
اما بهترین همپیمانان ما کسانی نیستند که همواره از ما پشتیبانی کرده اند. بهترین هم پیمانان کسانی اند که در ابتدای کار با ما مخالف بوده اند و بعدا به جناح ما پیوسته اند.

دشمنان سابق ما هستند که موثرترین نقش را در متقاعدکردن دیگران به پیوستن به جنبش های ما ایفا می کنند.

در ادامه فصل شواهد، مثال ها و راهکارهای بیشتر و عمیق تری مطرح می شود تا به ما کمک کند ائتلاف هایی تشکیل بدهیم که نقش حمایتگر را برای ما و ایده های نوآفرینانه ما ایفا می کنند. ایجاد کردن و حفظ این ائتلاف ها بسیار حیاتی است، زیرا به هر حال به تنهایی و بدون حمایت نمی توانیم ایده های انقلابی و نوآفرینانه را اجرا کنیم.

فصل ششم – شورشیان آرمان خواه

این فصل پیشینه های خانوادگی و میزان تاثیرگذاری این عامل بر نوآفرینی را مورد بررسی قرار می دهد و با استفاده از مثال ها و شواهد علمی متعدد به پدر و مادرها کمک می کند تا فرزندانی نوآفرین تر تربیت کنند.

بچه های غیر ارشد احتمال ریسک پذیری شان فقط در بیس بال بیشتر نیست – این تفاوت در سیاست و علم هم به چشم می خورد، که پیامدهایی جدی برای ترقی اجتماعی و فکری دارد.

بیشترین تفاوت والدین نجات دهندگان اتکای آنها به استدلال، توجیه کردن فرزند، تذکر شیوه های جبران آسیب وارد شده، اقناع کردن، و نصیحت کردن بود… استدلال کردن دارای بار معنایی احترام گذاشتن است… معنای ضمنی آن این است که اگر فرزندان فقط قدری بهتر می دانستند یا بیشتر درک می کردند، به آن شیوه نامناسب عمل نمی کردند. این نشانه ای است از احترام به شنونده؛ نشانه ایمان به توانایی او برای فهمیدن، رشد کردن و بهبود.

والدین فرزندان بسیار خلاق، به طور میانگین، کمتر از یک قانون داشتند و معمولا “تاکیدشان بیشتر بر ارزش های اخلاقی بود تا قوانینی مصرح”

وقتی مادران قوانین متعددی تحمیل می کنند اما دلیل روشنی هم درباره اهمیت این قوانین عرضه می کنند، احتمال اینکه نوجوانان این قوانین را زیرپا بگذارند بسیار کاهش می یابد.

وقتی تاکید خود را از رفتار به شخصیت منتقل می کنیم، افراد گزینه ها را به شکلی متفاوت ارزیابی می کنند.

فصل هفتم – بازاندیشی در گروه اندیشی

این فصل با مثال پولاروید آغاز می شود و مفهومِ گروه اندیشی را به چالش می کشد.

در داخل شرکت، توافق گسترده ای وجود داشت که مشتریان همیشه نسخه های چاپی عکس ها را می خواهند و این فرض را تصمیم گیرندگان اصلی زیر سوال نبردند. این نمونه ای بارز بود از گروه اندیشی – میل رسیدن به اجماع به جای ترویج دگراندیشی – گروه اندیشی دشمن نوآفرینی است.

وقتی گروهی تا این حد منسجم می شود، فرهنگی قوی پدید می آید – افراد ارزش ها و هنجارهای مشترکی دارند و به شدت به آنها معتقدند. وانگهی، مرز باریکی هست میان داشتن فرهنگی قوی و فرقه ای عمل کردن

فرهنگ های سازمانی و تاثیر آنها بر نوآفرینی

در این فصل فرهنگ های مختلف سازمانی بررسی می شود و شواهدی مطرح می گردد که کمکمان می کنند تا متوجه شویم کدام فرهنگ ها مانع نوآفرینی می شوند و کدام فرهنگ ها نوآفرینی را تقویت می کنند. فرهنگ های حرفه ای بنیان، ستاره بنیان و تعهد بنیان در این فصل مورد بررسی قرار می گیرند و مزایا و معایب هر کدام به همراه مثال شرح داده می شود.

در فرهنگ های تعهد محور:

آنها عملا تنوع در فکر و ارزش ها را حذف می کنند.

آنها یاد نمی گیرند و خود را تطابق نمی دهند و نتایج مالی آنها نسبت به رقبایشان بهتر یا قابل اعتمادتر نیست.

نظرهای دگراندیشانه حتی زماین که غلط هستند هم مفیدند

در ادامه در مورد فرهنگ متفاوت اندیشی صحبت می شود و گرانت راهنمایی هایی برای ایجاد این نوع فرهنگ ارائه می کند.

در شرکت بریج واتر، از کارکنان انتظار می رود نگرانی ها و انتقادات خود را مستقیما به یکدیگر ابراز کنند. دالیو در اصول خود می نویسد، “اجازه ندهید وفاداری سد راه حقیقت و صراحت شود. هیچ کس حق ندارد نظر نقادانه ای داشته باشد اما آن را مطرح نکند.”

در ادامه مثال ها و شواهد متعددی مطرح می شود تا به مدیران کمک کند متفاوت اندیشی  را در سازمانشان رواج دهند. البته که این موارد به کار مدیرانی خواهد آمد که اصولا به نوآفرینی علاقه داشته باشند و بخواهند فرهنگی خلاق و نوآفرینانه را در شرکت هایشان ایجاد کنند.

فصل هشتم – برهم ریختن آرامش و حفظ آن

آموختم که شجاعت نبود ترس نیست، بلکه پیروزی بر آن است… انسان شجاع کسی نیست که احساس ترس نکند، بلکه کسی است که بر آن ترس غلبه کند.

شخصا این فصل از کتاب را خیلی دوست داشتم. این فصل به بررسی کشمکش احساسی ناشی از حرکت بر خلاف عادت می پردازد. نوآفرین ها آنقدرها هم که به نظر می رسد مطمئن و ثابت قدم نیستند… آنها هم درست مثل بقیه دائما با تردیدها و دودلی هایشان دست و پنجه نرم می کنند اما در عین یاد گرفته اند که چگونه با نگرانی ها و تردیدهایشان کنار بیایند و آن را مدیریت کنند.

اگرچه بسیاری از نوآفرینان از نگاه بیرونی اسطوره های ثبات قدم و اعتماد به نفس به نظر می رسند، جای جای تجربیات درونی آنها سرشار از دودلی و تردید به خود است.

خوش بینی استراتژیک و بدبینی تدافعی

جولی نورِم دو استراتژی متفاوت را برای اداره کردن این چالش ها مورد بررسی قرار داد: خوش بینی استراتژیک و بدبینی تدافعی. خوش بین های استراتژیک بهترین وضعیت را پیش بینی می کنند، خونسردی خود را حفظ می کنند و سطح انتظارات را بالا می گیرند. بدبین های تدافعی انتظار بدترین ها را دارند، احساس اضطراب می کنند و همه چیزهایی را که ممکن است خراب شود تصور می کنند.

نورِم دریافت که با اینکه بدبین های تدافعی مضطرب ترند و در وظایف تحلیلی، کلامی و خلاقیتی از اعتماد به نفس کمتری برخوردارند، عملکرد آنها درست به خوبی خوش بین های استراتژیک است.

وقتی هنوز به انجام دادن کار معینی متعهد نشده ایم، فکر کردن مثل یک بدبین تدافعی می تواند خطرناک باشد. چون هنوز دل در گروی حرکت رو به جلو نداریم.

اما وقتی در مورد یک خط سیر عملی به قطعیت رسیدیم، اگر اضطراب به دلمان راه یافت بهتر است مثل یک بدبین تدافعی فکر کنیم و مستقیما با آن رودر رو شویم.

روبرو شدن با ترس ها و تردیدها

در ادامه فصل راهکارهایی مطرح می شود که به شما کمک می کنند تا با ترس ها و تردیدها روبرو شوید و حتی دیگران را نیز با خود همراه کنید تا ریسک بپذیرند و قدم در راه بگذارند. این بخش با استفاده از نظریه های اقتصاددان های رفتاری تقویت شده است که به شما کمک می کند راحتتر دیگران را به حرکت دعوت کنید.

صرف همین مسئله که بدانید تنها کسی نیستید که ایستادگی می کند مقاومت در برابر فشار جمع را تا حد زیادی آسان تر می کند.

اگر می خواهید افراد ریسک کنند باید ابتدا به آنها نشان دهید وضعیت حاضر چه ایرادی دارد. برای بیرون کشیدن افراد از دایره آسایششان باید نارضایتی، استیصال یا خشم نسبت به وضعیت کنونی ایجاد کنند و آن را به یک زیان تضمین شده تبدیل کنید.

بهترین “برقرار کنندگان ارتباط همه دوران ها” پیامشان را با جا انداختن اینکه “چه چیزی هست: این وضع موجود است” شروع می کنند. سپس “آن را با اینکه چه چیزی می توانست باشد مقایسه می کنند تا آن فاصله را تا حد ممکن بیشتر کنند.”

تقابل با ترس ها و تردیدها

حالا که دیگران را با خودمان همراه کردیم و آنها قبول کردند ریسک بپذیرند دوباره نوبت به آن میرسد که با تردیدها مقابله کنیم.

وقتی عزم ما شکننده است بهترین راه برای ماندن در مسیر این است که پیشرفتی که تا به اینجا داشته ایم را در نظر بیاوریم.

وقتی پایبندی و عزم تقویت شد، به جای نگاه به آینه عقب بهتر است با برجسته کردن کارهایی که هنوز انجام نشده به جلو نگاه کنیم.

و اما بر اساس نظر تام پیترز، برخی اوقات مقداری از احساس خشم را نیز نیاز داریم تا به عنوان موتور محرک عمل کند

خشم با بی تفاوتی مقابله می کند

خشم صرفا سیستم حرکت را فعال نمی کند، بلکه آجر سنگینی را هم روی پدال گاز می اندازد.

با بررسی روی فعالان سیاسی مشخص شده است که باید،

به طور همزمان هم غضبناک و هم خونسرد باشیم. غضبناکی سوخت کنش و تغییر را تامین می کند؛ خونسردی به این کنش و تغییر شکل می دهد و آن را به صورت هایی که مشروع و عملی باشد در می آورد.

ایفای نقش عمیق

در ادامه گرانت به ما نشان می دهد که چگونه با  ایفای نقش عمیق می توانیم درعین حال هم خونسرد باشیم و هم غضبناک

اگر احساس شدیدی مثل اضطراب یا خشم دارید، دو راه برای مدیریت آن وجود دارد: ایفای نقش سطحی و ایفای نقش عمقی. ایفای نقش سطحی عبارت است از ماسک به چهره گذاشتن- تغییر کلام، حرکات بدن و حالات چهره تان تا خود را آرام نشان دهید.

در ایفای نقش عمیق که در تئاتر به آن متد اکتینگ می گویند، شما عملا به شخصیتی تبدیل می شوید که مایلید آن را نمایش دهید. ایفای نقش عمیق مستلزم تغییر احساسات درونی تان است نه فقط حالات بیرونی آنها.

دیگر نقش بازی نمی کنید چون به واقع در حال تجربه کردن احساسات واقعی شخصیت مورد نظر هستید.

از قرار معلوم ایفای نقش عمیق در قیاس با ایفای نقش سطحی، استراتژی پایدارتری برای مدیریت احساسات است. تحقیقات نشان می دهد که ایفای نقش سطحی مارا خسته می کند.

اگر بخواهیم مجموعه ای از احساسات را ابراز کنیم باید واقعا آنها را تجربه کنیم.

در پایان کتاب هم با این جمله بسیار تامل برانگیز و زیبا مواجه می شویم:

صبح که بلند می شوم بین این دو احساس متضاد گیر کرده ام که جهان را جای بهتری کنم یا از جهان لذت ببرم. این باعث می شود برنامه ریزی برای آن روز دشوار شو

در بخش نهایی کتاب خلاصه کاربردی از نکات مطرح شده قرار گرفته است که من آنها را مقداری گرافیکی (و البته خلاصه تر) کردم:

خرید کتاب نوآفرینی از سایت آریانا

خلاصه های دیگر از کتاب نوآفرینی که به نظرم خواندنشان خالی از لطف نیست:

بلاگِ مدیر
متمم

Optimization WordPress Plugins & Solutions by W3 EDGE